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【魏浩征 2017原创】“末位淘汰”的正确使用策略

发布日期:2017-08-10  浏览次数:4446
核心提示:有关机构不断发文,法律专家们不断说法,甚至最高人民法院不惜以公报案例(中兴通讯“末位淘汰”败诉案)、会议纪要的方式重复普法。然而,“末位淘汰”或者类似“末位淘汰”的强制正态分布,在实操中却仍然大行其道……
    有关机构不断发文,法律专家们不断说法,甚至最高人民法院不惜以公报案例(中兴通讯“末位淘汰”败诉案)、会议纪要的方式重复普法。然而,“末位淘汰”或者类似“末位淘汰”的强制正态分布,在实操中却仍然大行其道……

 

末位淘汰的“始作俑者”正是GE前CEO杰克.韦尔奇。


他的观点广为流传:“敢加薪、敢开人,企业经营就不难。经营一家公司并不难,不怕你在人才上花钱,就怕你不给20%最优秀的人才加薪,又不敢淘汰落后的10%的员工,结果导致你两头为难,优秀的人才离开,平庸的人才留下,你被平庸但员工所绑架。”

 

韦尔奇说自己的秘诀就是敢加薪,敢开人。人盘活了,公司才能活。


 

在GE,他们以业绩为横轴,以组织内达到这种业绩的员工的数量为纵轴,区分出业绩排在前面的20%的明星员工(A类)、中间的70%的活力员工(B类)和业绩靠后的10%的落后员工(C类),然后严格地加以区别对待。


韦尔奇将这种方法称为“活力曲线”,这一曲线被认为是给GE带来无限活力的法宝之一。

 

 

我眼中最牛逼的中国企业华为,也在管理中采用”末位淘汰制“,任正非从2001年开始,一直在华为都采取“末位淘汰制”。施行至今,已采用了长达16年!

 


从公开报道来看,华为对员工管理的办法,包括每个员工制定“完成额度”,年终绩效考核评估,剔除考评最差的5%员工和5%管理层等。基本沿用了美国“财富500强”公司过去几十年普遍使用的“活力曲线”管理法。而华为的“评级去渣”、“强制退休”等,甚至比GE等的做法走得更远。

 

任正非认为,“末位淘汰制是永不停止的,只有淘汰不优秀的员工,才能把整个组织激活”。

 

除华为外,“末位淘汰”的国内拥趸还包括阿里、腾讯、顺丰、滴滴、德邦等一大批炙手可热的企业。

 

       

          为什么说“末位淘汰”是违法的?

 

在公司制度或合同中将“末位淘汰”规定或约定为劳动合同的终止条件或解除条件,与法律法规冲突,所以并无效力!

 

根据《劳动合同法》第四十四条的规定,劳动合同终止的条件并不包括“末位淘汰”,且国务院颁布的效力颇高的一部行政法规《劳动合同法实施条例》中也明确规定了,用人单位与劳动者不得在《劳动合同法》第四十四条规定的劳动合同终止情形之外,约定其他的劳动合同终止条件。

 

因此,将“末位淘汰”规定在规章制度或劳动合同中的做法是不合法的,不仅无法终止劳动合同,还要承担违法终止的法律风险。

 

用“终止”不行,用“解除”呢?


有可能支撑的法律依据为《劳动合同法》第40条第二款(简称“两次不胜任”解除)。用这条的关键有四点:


1.是否能在制度或合同中将考核“末位”规定或约定为“不胜任”(即“末位淘汰”是否能真实反映劳动者的业务能力和业绩)?

 

2.在上述条件满足的前提下,还得“不胜任,经培训或调岗后仍不胜任”(即两次“不胜任”,中间穿插一次“培训”或“调岗”);

 

3.工龄的经济补偿及提前一个月通知或对应的替代金是必不可少的;

 

4.解除之前不能出现劳动者进入“医疗期”、“三期”等特殊情形。


4条中第1条就无法满足!


“末位”仅仅是一种因为用人单位实行考核排名才会出现的情况,而“不能胜任”则是由于劳动者的技能不够导致的,将二者划等号无疑是不合理的。

 

在若干位劳动者的竞争中,可能这些人都胜任工作,甚至所有人都是优秀的,但一搞排名,肯定会有人处在“末位”;也可能这些人都不胜任工作,那么即使是处在首位的人,也是不符合工作要求的。


为了进一步明确这个问题,最高人民法院在去年30日公布的《第八次全国法院民事商事审判工作会议(民事部分)纪要》中明确:用人单位在劳动合同期限内通过“末位淘汰”或“竞争上岗”等形式单方解除劳动合同,劳动者可以用人单位违法解除劳动合同为由,请求用人单位继续履行劳动合同或者支付赔偿金。


所以,不能简单地把“末位”理解为“不胜任”。不合理的制度,即使通过了民主程序,仍然会被司法机构认定无效。 

 

 

  

正确理解和使用“淘汰”

可确保“活力曲线”的合规合理

 

“淘汰”本身不是目的,只是一种管理手段,运用恰当会对员工起到引导、鼓励的作用。反之,则既得不到员工的认同,也无法提升效率,甚至很可能触犯法律红线。

 

任正非在今年4月的讲话中谈到,“每年管理者的末位淘汰比为10%,但淘汰不是辞退,他可以进入战略预备队重新去竞争其他岗位。通过淘汰主管,将压力传递下去。”

 

从媒体公开报道的资料可以看到,华为处理“末位”员工的办法,包括劝退、协商解除合同、到期终止、不加薪、调岗、外派等,很少用到单方解除劳动合同。

 

约定“末位”终止或解除合同,均无效;但约定考核“末位”调岗调薪等,则毫无法律风险问题了。


为了“和谐稳定”,中国的《劳动合同法》特别强调对劳动合同的保护,但对于岗位、薪资(最低工资的底限以上)等内容,还是比较尊重双方的契约的。

 

因此,可以在合同中约定调整岗位的具体情形以避免纠纷,如类似“劳动者有以下情形,公司可调整其岗位为某某岗:1.绩效考核结果排在倒数5%的……”。调薪、外派(工作地点变动)同理。

 

同时,“末位淘汰”应当以科学合理的绩效考核体系作为前提。科学合理的绩效考核标准才能产生公平公正的考核结果,这样选出来的“末位员工”才会心服口服。

 

制定科学的考核标准需要综合考虑内外环境的变化进行合理的调整,根据不同的岗位性质制定不同的考核标准。

 

“汰”的措施,不能一上来就解聘或逼迫员工辞职。而应该分析“劣”的原因。

 

能力不足的予以培训辅导;不适岗的予以内部调迁转岗再给机会;态度不积极的更要具体分析,是某个事件引起的态度不积极,还是该员工的一贯表现,就事论事,因人施教。

 

企业招聘培养员工耗费大量成本,一味淘汰“末位”员工并非良方,设置一定的缓冲期,不仅可以有效的降低企业成本,还可以营造人性化的企业环境,形成良性循环。 

只做到合规是远远不够的

“末位淘汰”不止是人力资源问题

 

“末位淘汰”往往会带来团队内的恶性竞争,而恶性竞争带来的后果则不堪设想。

 

公司员工都怕垫底,因此会采取各种手段“力争上游”。处于末位的员工被淘汰了,部门的幸存者们在招人时就不会是简单的择优录取,招聘的新人水平既不会太差,也不会太强,否则下一次淘汰的就是自己了。

 

这种极端的不可持续的方式发展下去,久而久之带来的结果必然是与公司利益相悖的,一旦融入企业文化,对于一个公司的负面影响将难以估量。

 

恶性竞争带来的另一个后果是风险回避。


排名靠前的员工为了保住自己的优势地位,不愿意冒风险接受新的挑战,包括不愿意升迁等。优秀员工们放弃了潜能激发,公司的创造力和效率会大打折扣。

 

而对于需要分工互补、紧密协作的团队而言,适用“末位淘汰”带来的往往是人心涣散,效率低下。“末位”员工被淘汰,新伙伴加入后又需要重新开始磨合,内部重新进行分工,这个团队还如何长期稳定发展呢?


可以说,“末位淘汰制是“反团队”的。 

 

2015年8月《纽约时报》曾深度报道了“末位淘汰制”下亚马逊内部员工之间的恶性竞争,为了创新和完成淘汰额度,同事间关系恶劣,业绩竞争变成你死我活的零和博弈。

 

结果是人才流失,以至于硅谷的其他公司,比如Facebook,直接在西雅图开了办公室,接纳亚马逊内部恶性竞争淘汰下来的人才。

 

末位淘汰的使用范围对了,会很好;使用范围不对,合规也是白搭!

 

“末位淘汰”对组织的伤害要远远大于效益。除非你是一个已有一定人数规模的组织,而且针对的是单干型、不需与他人协作的岗位,最好还是那些不能完成任务的团队,否则,我一定不建议你使用末位淘汰制!


 
 
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