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【魏浩征 2019原创】人力资本与运营新生态

发布日期:2019-11-29  浏览次数:39
核心提示:过去,我们按职能划分问题类别,这就是一种典型的产品思维。所谓产品思维就是:我们提供某一种产品的背后,都代表着某一专项服务。但最近几年,我能感受到一个更大的变化:单纯用产品思维,已经很难解决我们当下所面临的挑战。现在要解决问题,就必须要看到问题的本质。
  以下内容整理自劳达laboroot 创始人、CEO魏浩征先生在“2019中国劳动法与员工关系高峰论坛”上的重磅发言。

劳达从2005年成立到现在已有14年,从2005年一直到2017年的12年来,我们每一届论坛几乎都围绕着劳动法,讨论劳资关系,因为在过去十来年中,我们发现这几乎是所有企业的痛点问题。

 

但是从2018年至今,我们发现了一个新现象——企业的痛点变了,大家的话题开始聚焦另外两个领域:财税与组织创新

 

尤其是从去年社保由税务局征收的政策出台实施开始,财税的话题在HR圈中被热议。同样也是从去年开始,关于组织创新、组织变革这个话题也进入大众视野。


所以本届论坛聚焦主题,我们称之为“新生态”

 

另外,我们用的一个概念叫“人力资本增值”,在国家发改委颁布的最新《产业机构调整指导目录》中,将“人力资本服务”提到了一个更高的位置,大家开始讨论人力资本的问题。


单纯的劳动关系当然也是一个重要的话题,但是从劳资关系过渡到财税,从财税再到今天我们谈的组织创新,基于怎样的沿革逻辑?

 

 

这三者之间有着怎样的发展脉络?


今天在座的与会嘉宾有HR、财务、法务、CEO等企业管理者,大家应该能敏锐和直观地感受到,工作岗位的明确边界在逐渐消失。


如果你只是在HR的职能里工作,或者你只在财务职能部门工作,那么未来的发展通道将会越来越窄。


我们如今所处的场景,已不再是一个产品时代。

 

以劳达laboroot 发展为例,过去12年来我们谈产品,我们只解决企业方的劳资问题,我们研发某个具体的产品,为企业解决某个具体问题;然后我们把产品分门别类,比如劳资问题、财务问题、招聘问题、股权问题等等。

 

过去,我们按职能划分问题类别,这就是一种典型的产品思维。所谓产品思维就是:我们提供某一种产品的背后,都代表着某一专项服务。

 

但最近几年,我能感受到一个更大的变化:单纯用产品思维,已经很难解决我们当下所面临的挑战。现在要解决问题,就必须要看到问题的本质。


举个例子,前段时间某外资企业在某地的子公司,近3年的业绩逐年下降。他们的投资方、董事长最开始找我的时候,想法很简单,只是想换掉CEO,他们认为是企业的领导者出了问题。


我们深入接触后,对此产生了疑问,为什么一家企业可以在3年时间里,持续走下坡路?这种现象背后的本质到底是什么?


假设企业战略没问题,那么最终出现问题的,一定是企业的组织能力!

 

于是,我们在帮助他们解雇CEO之前,做了另外一件跟劳动法完全无关的事情:首先是一次彻底的财务审计。


审计发现问题非常严重,严重到可以把企业CEO、CFO、CHO三个人全部判刑!由此以来,劳动法的问题实际是背后的财务问题。


恰好,我们在今年4月正式成立了劳达(上海)财务咨询公司,劳达专业的会计师团队对他们这3年来的财务报表做了一次非常全面的审计,才发现有问题的远不止CEO一个人,而是整个企业高管内部的合规和财务问题。

 

事情发展到这一步,再谈解雇就已经变得非常简单。然而,此时企业的核心痛点已经不再是如何将这三人解雇,而是如何去重构组织模式。 

 

我们尝试换位思考,在广大企业老板眼中,并不区分什么是劳动法、财税、或是人力资源方面的问题,企业管理的核心问题是如何把公司做好,是一个综合性、系统化的问题,我们称之为“场景需求”


所以不论是作为甲方还是乙方,不管你是HR、财务还是人力资源公司,我认为大家未来要去解决或者输出的,不是某个专业,也不是某个产品,而是针对某个场景,提供系统化、综合性的解决方案。


今天这个时代要求我们多元化、跨界、复合型,所以这也是为什么我们要探讨“人力资本增值与运营的新生态”这样一个话题。 

 

在进入正题之前,我们谈到了非常重要的一个观点,即:场景,远比产品要更加重要。

 

未来,我们必须在某个场景下,系统性地解决某类问题;HR、财务、法务的未来绝对不是企业的职能角色,而是经营角色,需要在某个场景下帮助企业老板更好地经营企业。

 

也就是说,我们不能只拥有单独的专业思维,或者是职能部门的思维,而应该具备场景思维。而培养场景思维背后的理念,正是我们刚谈到的人力资本的概念。

 

在过去中国经济高速发展的近20年,只要胆子稍微大一点,敢投钱就一定能挣钱,遍地都是机会。但当我们的整个市场经济、法规制度各个方面日益健全,市场竞争越来越激烈,越来越透明,靠货币资本去驱动一家公司、甚至驱动一个产业,会变得举步维艰。

 

因此,最终驱动企业发展的关键取决于什么?
取决于人。
所以这里,我想和大家一起探讨下人力资本的概念。在管理界有一个非常有名的理论——杨三角理论:企业持续成功=战略×组织能力
首先,战略正确是企业发展的前提。譬如诺基亚,在智能手机时代生产传统手机,无论产品再怎么好,最终的结局也注定失败。 

在战略正确的基础上,企业要持续成功,剩下唯一的问题,就是组织能力。

包括有的公司可能就算战略不完全正确,但通过强大的组织能力,让人才能够把才能充分发挥出来,甚至可以帮助企业及时调整和改变战略。所以,我们认为,企业的成功归根结底是取决于人才的力量,人才对企业驱动力绝对要远远超过货币资本。 

如何打造一个强有力的组织能力,如何让团队变得非常强大,非常有战斗力?

我们大概归纳了我们认为最重要的3方面:


 

01

企业文化

企业文化看起来可能比较虚,但其实是一件非常简单的事,我们为什么要成立这家公司?公司存在的价值是什么?员工为什么每天来工作?是仅仅为了获得物质回报吗?


如果是,我们在管理学上有一个非常经典的理论,叫作“胡萝卜加大棒”,即完成指标就发奖金,完不成就必须要受到处罚。“胡萝卜加大棒”是普通企业常用的管理方式,但当将企业文化深入人心时,“胡萝卜加大棒”的方式根本没有用武之地。

 

以下是阿里巴巴它的企业文化——新六脉神剑。阿里的使命大家都耳熟能详:让天下没有难做的生意。愿景是:不追求大、不追求强,追求成为一家活102年的好公司。

 


回到我们所处的法律圈,中国的律师行业这几年发展非常迅猛,也出现了宇宙第一大所、亚洲第一大所,律所规模做的非常大。当然这也是一种模式,我不能说这个模式是不对的,但至少阿里追求的不是做大,而是做好。

 

劳达laboroot 结合这两年企业需求,包括市场痛点,基于前面谈到的场景,而不是产品的概念,也对我们自己的企业文化做了升级,我们希望能够成为一家全球一流的专注做劳动法与员工关系、组织变革与创新、财税等人力资本整体解决方案的咨询公司和律师事务所。


劳达laboroot 的使命是:让员工关系更美好!

 

这几天我们和几位外国友人交流,包括很多我们的客户在内,都特别喜欢这句话“让员工关系更美好!”。

 

阿里的企业文化有非常严格的考核机制,针对六项价值观,每位员工都有1-5分的考核成绩,只要你的价值观考核不合格,就算业绩做得再强,帮公司创造再多的利润也照样不可以。

 

一年企业靠运气,十年企业靠经营,百年企业靠文化。阿里的企业文化到底是怎么做到深入人心的?


2019年12月13-15日,我也将和企业高管一起走进阿里巴巴总部,一同学习和交流全球一流企业人力资本创新运营之道,一同开启三天的学习之旅!

 


02

激励模式

其次,关于激励模式。这里不得不提到华为,任正非先后在两个场合讲过这样两句话,大致意思都是“只要企业给员工分钱的模式是对的,公司就一定能获得成功”。 

 

当然,激励模式的背后也不仅仅只有分钱一件事,物质激励只是其中一个方面;更重要的,还有精神层面的激励。每个人都需要被肯定、被认同。


在工作中,我是否能充分发挥价值,能否获得成就感,我认为这些精神方面的激励会比物质层面的驱动力更加强大。

 

说到激励机制,分钱的办法,华为在国内企业中可谓稳坐头把交椅。我们以华为的股权模式为例,从创业至今,华为仍未选择进入资本市场,而任正飞作为华为的创始人,却只有1.01%的股权。


更有意思的是,有10.05%的股权属于那些被“内部强制退休”的员工,88.94%的股权属于在职员工。

 

除了股权分配之外,华为还花了大量的精力物力,聘请了全球最顶尖的咨询公司和律师事务所,为华为量身打造了一套非常复杂的分配体系,用一个词来归纳概括,叫作“全员虚拟饱和受限持股”

全员即全体员工持股;

虚拟即非法律意义上的在工商局登记的股东,持有股权但不具备真实股东所具备的投票权;

饱和即每个员工在华为持股都有封顶,岗位等级不同,有不同的封顶值,即存在一个非常严格的岗位集体性;

受限即不能对外转让,如果你离开华为,华为有权单方收回这份股票。

所以,今天华为的成功,除了企业文化,绝对离不开它强大的的分配体系。事实上,华为在给员工分钱的时候,也不是绝对1:1地按照股权所有来做的。而是把员工为公司创造的利润来源分为两种:“出钱的”和“出力的”。

 

在这两者创造利润相同的情况下,出钱的员工与出力的员工所得到的分红比例是1:3,这就是华为对人力资本的看重,并不是简单依赖股权,而是真正激励为企业创造价值的“奋斗者”!

 

以上是华为的利益分享机制,也是非常值得我们去思考。华为对人力资本的重视,早已不是一句口号,而是扎扎实实地落在公司的激励模式和分配体系中。

 

03

组织模式

最后,关于组织模式。其实谈的就是企业与每位员工之间是怎样的一种关系。组织本身是十分冗余庞大、科层制、审批制度繁杂,还是灵活、扁平、充分授权?

 

在当下这个时代,要求每个组织都能够更快速地响应客户的需求,所以我们主张要把企业做轻做小,其实也是我们所看到当下的一种趋势。


我们还是以阿里巴巴为例,它的组织模式可以概括为一句话,即“大中台、小前台”。这意味着所有企业前端的业务单元都很小、很独立、很灵活,但与此同时权限很大。任正非讲过这样一句话:“让听得见炮声的人来做决策”,就是讲充分授权。

 

 

所谓的授权,不外乎财权和人权。大家思考下,是否真正给企业的前线部队充分的财权和人权?

 

 

再深挖组织模式,就是我们从人力资源公司及HR们比较熟悉的一个话题:用工模式创新。譬如劳动关系、非全、派遣与外包、以及新业态及平台用工模式下的新“灵活用工”。

 

在新业态下,企业的整个用工模式创新,一定是建立在上层的企业文化、激励模式、组织模式已经做好充分制度准备的前提下,若上层没有入口,直接去做下层的用工模式创新的话,基于我们近两年的观察来看,很难成功。

 

以上就是谈到组织能力建设,我们认为以上三个方面远比“管理”重要得多。

 

在新业态下,在新“灵活用工”模式下,结合最新的税法,将个人的收入从薪酬、工资薪金、劳务报酬等一系列带有强烈雇佣性质的报酬,全部变成经营所得的概念。 

 

最后,对于今天的所有分享,都可以归纳为以下两点结论:


一方面,我们谈到的无论是人力资源服务、劳动法服务、企业HR,都应该尽快从产品思维过渡到“场景思维”。

 

另一方面,企业的人力资源部、法务部、财务部,都必须从单一的专业升级成业务经理,实现最终的跨界。

 
 
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